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이주임
(Homepage) |
2009-09-12 18:54:11, 조회 : 228, 추천 : 39 |
- SiteLink #1 : http://kin.naver.com/detail/detail.php?d1id=4&dir_id=406&eid=RS7vbAm61MH1mWmJ8PDC5SHPquoby1ir
네이버지식인에 흥미로운 글이 있어서 퍼왔습니다.
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조직의 세계에서 기업은 신출내기에 불과하다. 기업은 약 500년 동안 존재했지만 인류문명사의
측면에서 보면 단지 순간 정도 밖에는 되지 않는다. 기업은 그 동안 물질적 부의 생산자로서
대단한 성공을 누려 왔으며 재화와 서비스의 공급을 통해 폭발하는 세계 인구를 부양함으로써
문명화된 삶을 가능케 했다.
그러나 대부분의 기업들이 그 잠재력을 충분히 발휘하지 못하고 있다. 아직도 진화의초기단계
에 머무르고 있고 잠재력의 극히 일부분 만을 발현하고 있다. 그들의 높은 사망률을 보자.
1983년까지 1970년 <포천> 선정 500대 기업 가운데 3분의 1이 다른 기업에 의해 매수·합병
되었거나 공중분해되었다.
이 사라진 기업 중 많은 경우가 제 명을 다하지 못했음은 훨씬 오래 된 기업들을 통해 알 수
있다. 일본의 스미토모(Sumitomo)는 1590년 리에몬 소가(Riemon Soga)가 창업한 구리
주조 가게에 뿌리를 두고 있다. 그리고 종이·펄프·화학제품의 주요 제조업체인 스웨덴의
스토라(Stora)사는 700년 이상 전에 스웨덴 중부의 구리광산업체로 시작했다. 이러한 예로부터
기업의 수명은 200∼300년 또는 그 이상도 될 수 있음을 본다.
이러한 통계치가 암시하는 바는 매우 비관적이다. 스미토모나 스토라의 긴 수명과 보통 기업들
의 짧은 삶의 차이는 잠재력이 제대로 발현되지 못했음을 나타낸다. 기업들의 부적절한 죽음
으로부터 개인과 지역사회, 그리고 경제 전체에 영향을 미칠 뿐만 아니라 이들을 황폐화시킬
수도 있다. 높은 기업 사망률은 자연스러워 보이지 않는다. 생명체 중 최대수명과 평균수명
간에 이렇게 큰 차이가 나는 경우는 없다. 그리고 교회나 군대나 대학같은 기관들도 기업처럼
엄청난 기록을 갖고 있지 못하다.
왜 그렇게 많은 기업들이 일찍 사라지는가? 기업들의 경영방침과 방식이 경제학적 사고에 너무
심하게 의존하고 있기 때문임을 시사하는 증거가 더욱 많아지고 있다. 달리 표현하면, 경영자들
이 재화와 서비스 생산에만 너무 치중하고 기업조직이 생존하기 위해 사업하는 (그 사업이 어떤
사업이든 간에) 인간의 공동체임을 잊기 때문에 기업이 사망한다. 경영자들은 토지와 노동력과
자본에만 관심을 가지며, 그 노동력이 진짜 사람들을 뜻함을 소홀히 한다.
장수하는 기업의 특징은 무엇인가? 톨스토이는 안나 카레리나(Anna Karenina)에서『모든 행복
한 가정은 서로 닮았다.』라고 쓰고 있다. 내가 장수하는 기업들(Living Companies)이라고
부르게 된 기업들은 조화로운 진화를 가능케 하는 특성을 가지고 있다. 그들은 스스로를 잘
알고 세상에 어떻게 하면 잘 적응할 수 있는지를 이해하며 새로운 아이디어와 사람들을 존중
하며 스스로의 미래를 다스릴 수 있도록 자본을 절약한다. 이러한 특성은 기업이 수많은 세대
에 걸쳐 생존하기 위해 취하는 행위에서 확연히 드러난다. 옛날부터 지금까지 우리의 대부분이
살아가기 위해 직장을 갖는 것처럼 장수기업들도 생존을 위해 재화와 서비스를 생산한다.
장수기업의 특징을 자세히 논의하기 이전에 약간의 배경설명이 필요하다. 1983년 셸사(Shell)
소속 연구팀은 셸보다 더 오래 된 기업에 대한 연구를 통해 기업의 장기적 생존에 대해 알아
보기 시작했다. 셸은 당시 약 100년이 되었으므로 우리는 그 이상 오래 되었고 소속 산업에서
중요한 위치를 차지하고 있으며 아직도 강한 기업 아이덴티티를 가지고 있는 기업들을 찾았다.
이 회사들은 연령으로 100년에서 700년 사이에 분포했다. 그리고 듀폰, 그레이스, 코닥, 미쓰
이, 스미토모, 지멘스 등과 같은 회사들의 역사는 비교적 잘 문서화되어 있었다. 우리 모두가
잘 알고 있듯이, 기업사는 대부분 그 기업내의 사람이 기록했으며 최고경영자의 미덕에 관한
자화자찬식의 책이나 기사로 구성되어 있다. 그러한 자료는 항상 신뢰할 수 있는 것이 못 된다.
그럼에도 불구하고 우리는 이러한 기업사로부터 어느 정도의 통찰력을 얻었고 우리 연구에
필요한 귀중한 것들을 배웠다고 믿고 있다.
우리가 배운 첫번째 사항은 한 기업의 평균 수명은 잠재수명보다 훨씬 짧다는 것이다. 우리는
이미 <포천> 에서 500대 기업 리스트의 연구를 통해 그러한 결론에 기울어져 있었다. 그리고
북미·유럽·일본의 기업명부에서 얻은 자료로부터 그 결론을 확인하게 되었다. 이 지역 대부
분의 경우, 법에 의해 기업들의 출생과 사망은 등록되어 있다. 이 명부의 연구를 통해 우리는
세가지 중요한 정보, 즉 출생률, 사망률과 총 기업수가 담긴 『기업인구 통계치』를 얻었다.
이 세가지 정보를 기초로 우리는 기업의 평균수명을 계산할 수 있었고, 이로 부터 북반구의
경우 기업의 평균 수명이 20년에 훨씬 못 미침을 발견했다. 사망률이 매우 높은 유아기를 잘
넘긴 후 확장하기 시작한 대기업들만이 평균수명보다 20∼30년 정도 더 살았다.
기업이라는 '종'(Species) 은 최장 수백 년까지도 살 수 있으나 평균수명은 50년에 미치지
못하는 것으로 보인다. 인간의 경우에 비유하면, 네안데르탈 시대에 머무르고 있고 아직 잠재
수명을 발현하지 못한 것이다. 네안데르탈인은 평균 30년 정도밖에 살지 못했으나 생리학적
으로 인간은 100년 또는 그 이상 살 수 있다. 이러한 차이는 단명하는 기업과 장수하는 기업간
의 차이와 비슷하다.
셸 연구에서 발견한 또 다른 사항은 장수기업은 변화의 관리에 매우 능숙하다는 점이다. 우리
연구에서 가장 두드러진 예는 『스토라』로서, 이 기업은 중세로부터 시작하여 종교개혁 시대,
1600년대의 전쟁, 산업혁명, 20세기의 제 1, 2차 세계대전 등을 거쳐 살아 남았다. 삶의 대부
분 동안, 스토라는 메시지 전달에 전화·비행기·전사 네트워크 대신 사람을 통한 수송, 말을
통한 수송 그리고 배 등을 이용했다. 스토라의 사업영역은 구리 부터 산림벌목, 철광석 용광,
전력을 거쳐 궁극적으로는 종이, 나무펄프, 화학물질 등의 생산으로 옮겨 갔다. 생산 기술은
증기로부터 내부연소·전기·마이크로칩 등으로 변화되었다. 그리고 스토라는 계속 변화하는
세상에 적응하려고 끝없이 노력하고 있다.
이렇게 남달리 성공적인 기업들의 공통점은 무엇인가? 이에 대한 답을 찾기 위해 상관관계를
알아 보았다. 상관관계는 항상 믿을 수 있는 것은 아니지만, 그럼에도 불구하고 27개 장수기업
들을 설명해 줄 수 있는 네 가지 공통적인 특징을 발견할 수 있었다.
보수적인 자본조달.
이 장수기업들은 이유없이 위험한 곳에 자본을 투자하지는 않는다. 그들은 저금통에 일부 떼어
둔 여유자금이 얼마나 유용한 지를 안다. 경쟁자는 할 수 없을때 수중의 돈을 이용해 기회를
덥석 쥔다. 그들은 제3자에게 이 기회가 얼마나 좋은 기회인지를 확신시킬 필요가 없다. 따로
떼어둔 돈이 이 장수기업들이 성장하고 진화하는 것을 가능하게 했다.
세상에 대한 민감성.
부의 축적이 지식을 기반으로 했든 (듀폰의 기술적 혁신의 경우와 같이) 자연자원을 기반으로
했든 (허드슨 베이사가 캐나다 산림 속의 모피동물을 이용한 경우와 같이) 간에 장수기업들은
세상의 변화에 적응할 수 있었다. 전쟁과 경제공황, 테크놀러지, 정치 등의 변화가 휩쓸고
지나간 후에도 이 기업들은 항상 더듬이를 밖에 내놓고 어떤 일이 일어나는지를 알아내는데
남다를 능력을 보였다. 정보를 구하기 위해 이들은 뭍으로 바다로 먼 길을 거쳐 온 서류 묶음
에 의존하기도 했으나, 어떤 새로운 소식을 받든 간에 이들은 항상 시의적절하게 대처할 수
있었다. 이들은 배우고 적응하는 일을 잘 했다.
일체성의 의식.
이 장수기업들이 아무리 다각화되었다 할지라도 종업원들은 모두 전체의 부분임을 느끼고 있
었다. 예를 들어, 1990년대 유닐레버사의 회장이었던 콜(Lord Cole)은 회사를 함대로 보았다.
각 배는 독립적이나 전 함대는 부분의 합보다도 컸다. 조직에 소속되어 있고 이 조직의 성취를
본인의 성취와 동일시하는 분위기를 별로 중요시하지 않는 경우가 더러 있다. 그러나 공동
체감이 장수에 핵심적임을 과거 사례로부터 반복적으로 보았다. 장수기업의 경영자들은
대부분 내부에서 선택된 자들이며 이 경영자들은 모두 스스로를 장수하는 기업의 청지기로
간주했다. 이들이 가장 중요시하는 것은 기업을 최소한 자기가 맡을 당시의 건강상태로 유지
하는 것이다.
새로운 아이디어에 대한 관용.
우리가 연구한 장수기업들은 한계적 행위를 - 이해할 수 있는 범위를 넘어서는 실험과 기행을
- 용인했다. 이들은 새로운 사업이 현존사업과 전혀 관계가 없을 수도 있고 새로운 사업의 시
작이 중앙집권적으로 통제될 필요가 없다고 생각했다. 그레이스는 시작부터 자율적 실험을 장
려했다. 페루에 이민온 한 아일랜드인이 1854년에 설립한 이 회사는 자연퇴비인 구아노를 거래
하다 설탕과 주석의 판매로 바꾸었다. 결국 이 회사는 후에 팬 아메리칸 항공(Pan American
Airways)을 설립했다. 오늘날 미국에서 신장투석(dialysis) 서비스의 선두주자이기도 하지만
주로 화학약품을 생산하는 회사로 변했다.
100년 이상 지탱해 온 기업은 통제가 불가능한 세상에 살고 있다. 이러한 점에서 장수 기업과
다국적 기업은 비슷하다. 다국적 기업의 세계는 매우 크고 수많은 문화에 걸쳐 있다. 이러한
세계는 격리된 자연 서식처보다 본래 더 불안정하며 영향을 미치기가 더 힘들다. 다국적 기업
들이 오래 사는 기업처럼 성공하기 위해서는 기꺼이 변해야 한다.
이러한 네 가지 특성은 수백년간 성공적으로 기능해 온 기업성격의 핵심을 수성한다. 이러한
기본성격을 놓고 볼 때 과연 장수기업들의 경영자들은 자신과 종업원들을 위해 어떠한 것들을
우선시하는가?
장수기업들의 경영자는 기업을 살아있는 상태로 유지하는 것은 최소한 기업을 자신이 인도
받았을 때의 건강수준으로 후계자에게 건네 줌을 의미한다는 것을 이해 한다. 그렇게 하기 위
해서는 명확히 설정된 가치에 의해 뭉쳐진 공동체 내에서 사람들이 성장할 수 있도록 해 주어
야 한다. 따라서 경영자는 자산보다는 사람을 중요시 하고, 방침에 매달리기보다는 혁신을
존중하고, 질서있는 절차보다는 배움의 무질서를 장려하고, 무엇보다도 그 공동체의 영속에
헌신해야 한다.
자산보다는 인간에 가치를 둠.
이는 전통적 우선순위와 배치되지만, 우리 연구결과는 이를 뒷받침하고 있다. 연구한 27개의
장수기업은 각기 사업 포트폴리오를 완전히 바꾼 적이 최소한 한번씩은 있다. 약 200년 된
듀폰은 화약회사로 출발했다. 1920년대에는 GM의 대주주였으며 지금은 화학약품 전문회사다.
약 300년 된 미쓰이는 포목상점으로 출발했으나, 그 후 은행업·광산업으로, 19세기 말에는
제조업으로 옮겨 갔다.
이러한 역사로부터 우리는 이러한 기업들이 생존하기 위해서 자신을 기꺼이 버렸다는 것을
본다. 그들에게 자산과 이윤은 산소와 같으며 생존에 필요한 것이지 생존의 목적은 아니다.
스토라는 생존을 위해 구리사업에 들어갔지 구리사업을 하기 위해 존재하지는 않는다. 이러한
기업들은 자산이 단지 생존의 수단일 뿐임일 알고 있다. 자산을 기업존재의 핵심으로 생각
하는 회사는 공장과 설비를 구하기 위해 사람을 버린다. 오늘날 이러한 기업이 자동차 임대
사업을 한다면 스스로를 자동차임대를 위해 존재하는 것으로 생각할 것이다. 임대용 차량들을
회사의 주요 자산으로 간주할 것이며 회사의 목적은 주주를 위해 이윤을 남기는 일일 것이다.
만약 이러한 회사가 곤경에 빠지면 사람을 없앨 것이다.
조정 및 통제를 완화함.
만약 수 세대에 걸쳐 장기적으로 기업이 건강을 유지하고 생존하는데 사업 포트폴리오를 기꺼
이 변경하는 자세가 필수불가결이라면, 경영자는 다른 사람의 의견과 실행방식에 관심을 기울
여야 한다. 기업조직은 사람에게 아이디어를 개발할 수 있는 공간을 주어야 한다. 그리고
사람은 통제와 지시와 실패에 대한 문책으로부터 어느 정도는 자유로워야 한다. 달리 말하면,
경영자는 사람에 대해 위험을 감수하고 신선한 아이디어를 찾아 새로운 곳들을 살펴봄으로써
관용의 법칙을 실행에 옮겨야 한다. 이 개념을 장미 가꾸기에 비유하는 것이 아마도 가장
적절한 설명이 될 것이다.
만약 당신이 정원사라면 매년 봄 당신은 얼마만큼이나 장미의 가지를 칠 것인지를 결정해야
한다. 많이 할 수도 있고 살짝 할 수도 있다. 가지치기를 많이 하는 것은 나무의 가장 긴 세
개의 가지를 골라 서너개의 성장용 봉오리만을 남기고 다 잘라 버리는 것이다. 이렇게 하면
나무의 모든 자원이 몇개 안되는 성장용 봉오리로 집중된다. 왜 이렇게 깊이 가지치기를 하겠
는가? 그 이유는 6월에 당신 동네에서 가장 큰 장미를 피우게 하고 싶어서이다.
나는 가지치기를 많이 하지 않는다. 왜 그런가? 매우 위험한 전략이기 때문이다. 내가 사는
곳에서는 장미에게 매우 좋지 않은 일들이 발생할 수 있다. 나는 언덕에 사는데 4월 심지어는
5월 초에 밤서리가 내리기도 한다. 또한 사슴들이 언덕배기에서 거닐기도 하며 장미 봉오리
먹기를 아주 좋아한다. 만약 내가 가지치기를 많이 하고 밤서리가 내리고 사슴들이 배 고프면
6월에 가서 장미가 한 송이도 남지 않을 수도 있다. 그래서 나는 가지치기를 살짝 한다. 나무
마다 5∼7개 정도의 가지를 남기고 가지마다 5∼7개 정도의 성장용 봉오리를 남긴다. 결과적
으로 나무는 자원을 많은 수의 봉오리에 나뉘게 된다. 나는 동네에서 가장 큰 장미를 가져
본 적은 없지만 대신 6월에 장미가 분명히 필 것이라는 사실을 믿는다.
그리고 가지치기를 많이 하면 수년 후에 또 다른 일이 일어나며, 당신은 놀랄 것이다. 2∼3년
후에 상대적으로 연약한 가지들 중 몇몇은 훨씬 강하게 자라나 봉오리를 맺게 된다. 그리고
일부 늙은 가지는 더 이상 꽃을 피우지 못한다. 이렇게 되면 오래된 가지를 잘라 내어 새로운
가지들이 성장하도록 한다. 참을성 있는 가지치기 방침은 점진적으로 새로운 포트폴리오를
만들어 낸다.
이 장미 가꾸기에의 비유는 오늘날의 경영딜레마를 해결하는데 도움이 된다. 여기서 말하는
딜레마는 어떻게 하면 재난을 초래하지 않고 경영을 다각화하느냐 이다. 참을성은 장미의
성장성을 해치지 않으면서 장미와 환경이 서로 지속적으로 조화를 이루게 해준다.
학습을 위한 조직
기업의 노하우와 제품종류, 노사관계 등이 기업을 둘러싼 환경과 조화를 이루는 때가 있다.
이러한 사업환경은 생소하지 않으며, 기업은 잘 조직되어 있고 또한 종업원들은 훈련·준비
되어 있다. 이러한 때에는 경영자가 새로운 아이디어를 개발하고 실행에 옮길 필요가 없다.
경영자가 할 일은 성장과 발전을 도모하기 위해 자원을 배분하고 현 상황에서 가장 혜택을
받을 수 있는 조직의 부분에 자본과 인력을 투입하는 것이다. 조직의 이런 부분이 성장하고
더욱 기반이 튼튼해지며 강해진다.
그러나 기업의 조직이 확립될 때쯤이면 외부환경이 변할 수 있다. 새로운 테크놀러지가 등장
하고, 시장은 변화하고, 이자율이 변동하며, 고객의 기호가 달라져서, 결국 기업은 삶의 새로
운 국면에 들어가야만 한다. 외부 세계로부터 동떨어지지 않으려면, 기업은 마케팅 전략과
제품 종류, 조직형태, 제조방법과 장소 등을 변경시킬 수 있어야 한다. 그리고 기업이 일단
새로운 환경에 적응하게 되면, 그 기업은 더 이상 과거의 조직이 아니며 진화한 것이다. 이것
이 바로 학습의 진수다.
인간과는 매우 다른 조직이 어떻게 학습을 할 수 있다는 말인가? 새들이 이 문제에 대한
답을 찾는데 도움을 준다. 캘리포니아대학 버클리캠퍼스의 생화학 및 분자생물학 교수였던
故앨런 윌슨 박사의 연구를 생각해 보자. 윌슨 박사의 가설에 의하면, 환경속의 기회를 활용
할 수 있는 능력이 '종'(species) 전체의 차원에서 향상될 수 있다는 것이다. 여기에는 3가지의
필요조건이 있다. 첫째, 종의 구성원들이 이동할 수 있어야 하며 이동해야 한다. 그리고 개별
구성원들이 자기만의 영역에 머루르지 않고 무리를 지어 이동해야 한다. 그리고 개별 구성원
들의 일부는 새로운 행위 또는 기술을 개발할 수 있는 능력을 가지고 있어야 한다.
세번째로, 개별 구성원의 기술을 유전에 의해서가 아니라 직접적인 의사소통에 의해 종 전체
에 퍼뜨리는 확립된 과정이 있어야 한다. 윌슨 박사에 의하면, 이러한 세 전제조건이 충족
되면 전체로서의 종이 학습을 가속시킬 수 있으며 환경의 근본적 변화에 신속하게 적응할 수
있는 능력을 배양하게 된다. 이 가설을 검증하기 위해 윌슨 박사는 영국에 사는 박새(titmouse)
와 적색 종달새(red robbins)의 행위에 대한 잘 정리된 문헌을 재 검토했다. 19세기 말에,
우유배달부들이 사람들 집앞에 우유병을 마개가 열린 상태로 남겨 놓곤 했다. 그러면
우유병의 윗부분에 진한 크림이 형성되기 마련인데, 영국에서 가장 흔한 정원새인 박새와
적색 종달새가 이 크림을 먹기 시작했다.
이 새들이 크림을 즐기기 시작한지 50년이 지난 1930년대에 영국에서는 우윳병에 알루미늄
마개를 사용하기 시작했다. 1950년대 초까지 영국의 100만 마리가 넘는 박새는 그 마개를
뚫는 방법을 알아냈고, 종달새는 그 기술을 습득하지 못했다.
박새는 어떻게 해서 種간의 경쟁에서 우위를 차지하게 되었는가? 윌슨 박사는 전체수준에서
학습이 이루어질 수 있는 조건을 찾아냈다. 수많은 개별 구성원들의 이동이 활발하고, 그 중
일부는 혁신적이며, 혁신적 아이디어를 퍼뜨리는 사회적 시스템이 있어야 한다. 적색 종달새
는 이러한 사회적 시스템이 없었다. 물론, 종달새들도 울고, 나름대로의 색을 가지고 있으며,
이동하며, 서로간에 의사소통을 한다. 그러나 그들은 근본적으로 영역을 지키는 새다. 내
정원에는 종달새가 4∼5마리 살고 있으나 각기 제 영역을 가지고 있다. 서로간 의사소통은
상당히 많으나 말은 단지『내 영역에서 나가!』다. 박새 또한 내 정원을 좋아 한다. 박새는
5∼6월에 짝을 지어 함께 산다. 6월말, 7월쯤에는 8, 10, 12마리의 박새가 모여 사는 것을
볼 수 있다. 그들은 이 정원에서 저 정원으로 옮겨 다니며, 같이 놀고 먹는다.
함께 모이는 새는 더 빨리 배운다. 함께 모이는 것을 장려하는 조직도 마찬가지다. 수백명의
종업원을 가진 조직이라면 그 중 박새가 크림을 찾듯이 새로운 장소를 개발해 낼 만큼 호기
심이 많은 사람이 최소한 몇 명은 될 것이다. 그러나 몇몇 혁신을 이루는 사람을 조직속에
묶어 두는 것만으로 조직전체의 학습이 보장되지는 않는다. 조직은 이러한 혁신세력을 다른
사람들과 상호작용 하도록 도와 주어야 한다. 스컹크 작업(skunk work : 역자주- 록히드사가
1950년대에 스파이용 정찰기를 만들기 위해 설립했던 비밀 프로젝트팀의 별칭) 이 이러한
현상의 대표적 예다.
경영개발 프로그램들이 모임의 기회를 제공하는 훌륭한 방법이다. 셸의 경우 매년 종업원
1인당 2,400달러를 훈련에 사용한다. 이 훈련 프로그램은 종업원들이 자기 분야에서 발전
하고, 새로운 부문으로 나아가고, 새로운 기술을 습득하는 것을 도와준다. 더욱 중요한 것은
대부분의 훈련과정에 협력이 요구된다는 점이다. 정기적으로 서로 다른 사람들이 한 팀을
이루어 밀도있는 훈련을 같이 받는다는 것은 매우 중요하다. 이러한 경험은 조직전체의 지식
을 퍼뜨리는 것을 돕고 문화적·학문적·직업적 배경이 다른 사람들을 한데 모은다. 이렇게
모인 무리는 매우 강하다. 강의 수강자 거의 대부분은 후에 다음과 같이 말한다. 『공식수업
중에 배운것은 그리 많지 않았지만 쉬는 시간 중에 동료 수강자로부터 들은 것은 매우 중요
했다.』
인간 공동체 형성
경영자들은 그들 기업에 인적요소를 어떻게 배치할 것인가를 결정해야 한다. 소수의 경영자
와 투자자들을 위해 부의 생산을 선택할 수도 있다. 경영자의 선택은 기업이 창업자보다 더
오래 살 것인지의 여부를 결정하는데 큰 역할을 한다. 여러 세대에 걸쳐 기업이 살아 남기를
원하는 경영자들은 다른 무엇보다도 종업원의 능력개발에 관심을 둔다. 이러한 경영자들은
『여러 세대에 걸친 연속성을 위해 어떻게 조직화할 것인가?』와 같은 질문에 높은 우선
순위를 둔다.
단지 소수만이 혜택을 보는 조직에서는 다른 대다수는 멤버가 아니라 아웃사이더다. 회사와
의 계약에 따르면, 이 아웃사이더들은 그들의 시간과 전문적 능력을 돈과 교환한다. 조직
행동론의 수많은 증거로부터 알 수 있듯이, 이러한 종류의 계약은 그들의 모든 것을 바치게
하거나 기업과 경영자에게 충성심을 느끼게 해 주지 못한다. 종업원들은 결국 떠날 것임을
염두에 두고 일해야 한다고 알고 있다. 이러한 회사에서 연속이라는 것은 매우 어렵고 비용
이 크다. 여러 세대에 걸친 연속성이라는 것은 보장되지 않는다.
내가 보기에 소수를 위해 부를 창출하는 목적을 가진 회사는 조그만 틈새에 고인 빗물 웅덩
이와도 같다. 빗방울은 틈새의 바닥에 머무른다. 비가 오면 빗방울이 웅덩이에 보태지고
영향을 줄 수 있는 영역이 넓어져 주위의 땅을 적실 수 있다. 그렇지만 원래의 빗물은 중간
에 머무르고 말 것이다. 물이 한 곳에 고이고 흐르지 않으면 위험에 쉽게 처한다. 물웅덩이
는 조그만 열에도 사라진다. 태양이 비치고 온도가 올라가면 웅덩이는 증발하기 시작한다.
중앙부의 물방울 마저도 증기로 사라질 위험에 있다. 생존에 목적을 두고 있는 기업은 강과
비슷하다. 웅덩이와 달리 강은 자연풍경의 영원한 일부다. 비가 오면 강은 불어난다. 햇볕
이 내려쬐면 강물은 줄어든다. 그러나 장기간의 극심한 가뭄만이 강을 없앨 수 있다. 물방울
의 관점에서 보면 강은 매우 거세다. 순간순간 강의 어느 한 곳에 물이 고여 있지 않고 움직
인다. 새로운 물방울이 그전의 물방울을 승계하고 결국 이 물방울 모두는 아래로 떠내려
간다.
강은 강물을 구성하는 개개의 물방울보다 몇 배나 더 오래 간다. 강은 물의 연속성과 이동을
보장하는 장치를 갖춘 자력으로 영속할 수 있는 공동체다. 기업도 사람의 연속성과 이동을
가능하게 하는 규칙을 만듦으로써 장수하고 힘있는 강을 흉내낼 수 있다.
장수기업은 강과 같은 회사다. 이러한 조직에서 경영자는 자본의 최적화를 사람의 최적화를
보충해 주는 정도로밖에 보지 않는다. 경영자는 이윤을 내며 장수하는 기업을 만들기 위해
공동체를 창조하도록 노력해야 한다. 구성원의 자격을 규정하고 공통의 가치를 확립하며,
사람을 채용하며, 종업원의 능력을 개발하고, 개개인의 잠재력을 평가하며, 서로간의 계약을
준수하며 회사로부터 명예롭게 퇴사할 수 있는 방침을 세우는 절차가 있어야 한다.
무엇보다도 장수기업에서는 구성원이『우리가 누구인지』를 알고 공통의 가치를 가지고 있음
을 인식하고 있다. 그들은 『우리에게 가치 있는 것은 무엇인가?』라는 기업의 아이덴티티에
대한 질문에 답할 줄 안다. 기업의 가치와 더불어 살 수 없는 자는 누구든지 기업의 구성원
이 될 수 없으며 구성원이 되어서도 안된다. 소속감은 기업의 구성원이 아무리 다양하더라도
함께 뭉치도록 해준다.
장수기업에서 기본계약의 핵심은 상호신뢰다. 개개인은 노력과 헌신의 대가로 기업이 자신들
의 잠재력을 개발하도록 도와줄 것으로 안다. 강과 같은 기업에서 돈은 동기부여의 도구로
간주되지 않는다. 만약 사람들은 가진 돈이 충분치 않다면, 만족감을 느끼지 못할 것이다.
그러나 충분한 수준 이상의 돈은 사람들에게 회사에 더 많은 것을 주도록 동기부여 하지는
않을 것이다. 사람들은 더 많이 주기 전에 공동체가 그들 개개인에 대해 관심을 가지고 있음
을 알 필요가 있다. 또한 사람들이 기업의 운명에 관심을 가지고 있는지를 스스로 알 필요가
있다. 기업과 구성원 모두 서로간에 더욱 큰 관심을 가질 필요가 있다.
이러한 관심에 해당하는 것으로 올바른 이해 속에서 사람이 입사·퇴사하도록 조처를 취하는
것을 들 수 있다. 신입사원을 평가할때 직무의 기술적 내용을 수행할 능력이 있는지의 여부
에 못지 않게 중요한 것은 바로 회사의 가치와 원칙에 부합하는지의 여부다. 사람들은 그들
의 잠재력을 개발할 수 있을 것이라는 이해 속에 장수기업에 고용된다. 이는 그들이 평생
동안의 계약을 가지고 있다는 것을 의미하지는 않는다. 만약 그들이 역할을 다하지 않거나
공동체의 가치관을 공유하지 않는다면 떠나야 한다. 정년을 1년 연장할 것을 제안하는 회장
을 향해 천천히 고개를 끄덕이는 13명의 늙은 이사진이 그려진 오래 전의 만화와는 정반대
의 모습을 가진 것이 장수기업에서의 리더십이다.
엄격한 퇴사방침의 한 가지 혜택은 경영자가 바로 청지기가 된다는 것이다. 당신이 어떤
사람으로 부터 바톤을 물려받으면서 또 다른 사람에게 넘겨 주게 될 것이다. 당신이 기업에
무엇을 남기느냐는 당신이 얼마나 청지기의 역할을 잘 수행했는지에 달려 있을 것이다.
많은 주주와 상위 경영자들은 자력으로 영생할 수 있는 공동체를 구축하는데 별 관심이 없다.
그들은 소수의 이익을 위해 기업이 돈 만드는 기계로 남아 있기를 원한다. 이러한 선택은
그들 입장에서는 매우 당연하다. 그러나 이러한 선택을 한 사람들은 대가를 치러야 함을
깨달아야 한다.
점점 더 많은 기업들이 그들이 통제할 수 없는 세상에서 운영되고 있다. 은행과 보험회사와
통신회사, 그리고 소프트웨어 회사들이 깨달았듯이, 자신에게 유리한 방향으로 세상에 영향
을 미칠 수 있는 가능성은 매일 작아지고 있다. 왜 그런가? 그 이유는 전세계적인 경쟁으로
인해 기업들이 그들의 지역과 국가로부터 점점 낯선 영토로 진출할 수 밖에 없다. 확장하지
않는 기업들마저도 바깥 세상에 그들의 영역을 침범하고 있음을 발견한다. 지구촌 시대에서
는 틈새를 발견하거나 장애물 뒤에 숨는 것이 점점 더 어려워 지고 있다. 간단히 말해,
돈을 버는 기계로서의 기업들은 단지 보호된 국립공원 내부에서나 살 수 있는 멸종 위기에
처한 '종'이 되어가고 있다.
장수하고 학습하는 회사들은 그들이 통제할 수 없는 세상에서 생존하고 진화할 수 있는지의
여부에 따라 성공이 결정되기 때문에 장수하고 학습하는 기업은 시대상황에 걸맞다. 장수
기업은 높은 수준의 인내력을 가지고 있기 때문에 더 많은 혁신과 학습의 가능성이 있다.
두뇌는 많으나 자산이 부족한 기업에서는 이러한 혁신과 학습가능성을 창조하는 것이 매우
중요하다. 이러한 종류의 회사에 법률회사, 회계회사, 신용카드회사, 재무서비스회사 등이
포함되며, 이러한 회사의 성공여부는 내부 공동체의 질에 달려 있다. 그러나 석유와 자동차
회사와 같이 자산이 풍부한 구식회사들 조차도 20년 전보다 훨씬 많은 지식이 그들 제품과
서비스에 스며 들도록 해야 한다.
장수기업은 더 오래 살고, 평균수명과 최장수명의 차이를 줄일 확률이 높다. 왜 이러한 것이
중요한가? 기업의 죽음은 비용을 수반하기 때문이다. 종업원, 공급업자, 도급업자, 공동체,
주주 모두가 손실을 입기 때문이다.
[필자소개]
제우스 (Arie de Geus)는 1951년 로열더치셀에 입사해서 그룹 기획조정실장으로 1989년
은퇴했다. 셀에 근무하는 동안 네델란드, 터키, 벨기에, 브라질, 영국 등지에서 근무했으며,
현재 런던 비즈니스 스쿨의 방문교수로 있으며, MIT 대학의 슬로언 경영대학원 조직학습
센터의 이사로 있다.
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